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黑马成长营李涛:APUS生存法则,集中优势兵力,对准一段城墙反复冲击丨课堂
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授课导师丨李涛 APUS

来自丨黑马成长营


近年来,出海创业受到越来越多的关注,APUS(麒麟合盛)作为早期出海企业之一,在成立短短4年内便收获12亿海外用户。

为何APUS如此高效?创业时到底该如何判断大势?如何制定企业发展战略?企业成长过程中,应持有怎样的产品观、管理策略、人才观、价值观、创业文化和使命感? 


6月23日,APUS创始人兼CEO李涛在黑马成长营17期开营模块一一分享了他的创业感悟与方法论。



01

应运而生,顺势而为


创业要顺势而为。“好风凭借力,出海正当时”,如果企业逆潮流而动,最后一定会被快速发展的社会淘汰。


1.改革开放


国运就是一个国家的战略选择和政策选择。今天,所有创业者和企业家都应首先感谢改革开放这一国运。


1978年前,不管你是什么身份,你的生活水平都无法与今天任何一个员工的生活水平相比;1978年后,企业家有了自由的发展环境,这要感谢国家战略选择。如果没有改革开放,将没有这么多成功的企业家。


我们必须客观认识到这一点,这能让我们常怀感恩之心。企业文化本质是老板文化,如果创始人没有感恩之心,也无法带出有感恩之心的团队。


2.“一带一路”的倡议


2013年9~10月,习总书记提出“一带一路”的倡议。APUS出海的选择正当其时,中国互联网到了必须走出去的时候。


历史规律证明,一个国家经济要想快速成长,必须两条腿走路——国民消费和国际贸易。



过去40年,中国具有生产力红利,中国廉价的劳动力为海外提供基础服务。但随着中国经济的发展,人民从温饱到小康,完成了第一次消费升级,要想实现中等发达国家消费水平,还需要再一次的社会财富积累,需要通过国际贸易完成。


这便是“一带一路”的价值,“一带一路”不仅是中国全球一体化经济资源提供者,更重要的是提供了一个市场。中国正从一个以劳动力输出为核心的全球加工市场,转变为以工业化为核心的全球生态市场。


“一带一路”的一个核心点就是把中国的产能、资本输出到海外,把“一带一路”沿线国家变成一个更加庞大的自由贸易体,让中国经济持续发展。APUS选择出海,正是因为看到了中国经济走出去的必然趋势。

 

3.移动出海


  • 战略选择

 

创业要看两点:

一、是否有一个让你兴奋但别人看不到的机会?即使这一机会被别人看到,你能否在其中找到最狭小的缝隙,精准切入?

二、即使没有让你兴奋的机会,你是否具备创业所需要具备的营销、管理、资本等各方面能力?


在APUS创业之初,我们看到国内互联网人一门心思扎到O2O、互联网金融和直播领域,却没人去海外,于是我们把出海作为切入点。这就是顺势而为,本质是正确的战略选择。

 

  • 战略定位

企业在社会、产业链中的定位非常重要。 


APUS的定位是出海和移动,先做入口,然后在入口之上构建生态系统、做内容服务。我希望,未来APUS不仅能变成百亿公司,还能变成千亿甚至万亿市值公司,希望未来全世界有超20亿人口使用APUS的产品和服务。



02

战略选择

 

APUS奉行4个核心战略:组织战略、资本战略、产品战略、市场战略。


1.组织战略


我通常不谈“人才”,而是谈“组织”。人才只是对一个人能力的判断,人才能否发挥作用,是组织问题。管理者不能希望找一个能力强的人来解决问题,而是要建立一个高效运行组织,找合适的人。


比如APUS创业早期,请来了自动化测试方面的专家级人物,但当时并未搭建好平台,他的能力无法释放,半年后就离职了。他的离开对公司影响很大。首先,员工会怀疑是不是因为公司资金链断裂或要倒闭;其次,他离开的时候抱有负面情绪,并对公司产生质疑。所以,组织建设决定了企业基因和企业优势如何发挥。


同时,管理者要做好人才储备。做企业要循序渐进,广撒网积累“人才”,构建自己的人才库。


2.产品战略


前几年,所有互联网企业都只谈一个战略:产品战略,即“产品为王”。不过对一个企业来说,不能完全靠产品战略一条线,而应几个战略同步进行。


3.市场战略


如今,互联网产品的创造力日渐枯竭,已经很长时间没有新技术和新理念出现。但是我们可以进行市场战略创新。比如APUS选择出海,用3年时间完成了其它公司5-8年的增长,正是因为选择了市场创新。


打造极致产品是我们的追求,但创业初期可以先把产品做到60分,迅速抢占市场。例如,亚非拉的用户急需解决的是温饱问题,可以先推出一款比原来产品更优化的产品,然后再一步步升级。


4.资本战略


2014年,许多创业公司天使轮融资规模为百万至千万人民币,但我创业初始便融资1亿人民币。其实,刚开始我并不能判断具体金额,但我知道一定是巨额资本。因为我看到当时市场游戏规则的变化,只有融足够多资本,才能构建较深的护城河,所以要尽一切可能争取资本。


为什么资本如此重要?因为当竞争对手用百万或千万资本创业时,你用亿级资本与其PK,这就是壁垒。资本壁垒是别人无法逾越的护城河,这个护城河也许不能永远保护你,但能为你争取更多时间。


今天,没有多少公司有核心的技术壁垒,一些互联网产品一旦面市,立刻被抄袭。所以,创业者必须以迅雷不及掩耳之势,用最快地速度占领市场。资本从来都不是目的,而是超越竞争对手、构建壁垒的重要手段之一。


如今,互联网产业每5-8年就会发生一次大的改变;每10年就形成新一代用户群。唯有企业文化和资本可以跨越以10年为周期的人口断带和以5-8年为周期的技术断带。


另外,在融资时要考虑自己的股权结构,不能全都是美元基金投资机构,否则未来国内上市会有困难。


 

03

产品观


 

APUS的产品观包括“三点”、“两致”:


1.“三点”


  • 痛点

找到痛点本质上是为用户解决什么问题。如果产品无法解决用户痛点,迟早要被淘汰。


  • 亮点

在过度竞争的市场,对互联网产品来说,酒香也怕巷子深,所以亮点非常重要。不能真正抓眼球的产品,就无法真正获客。


  • 甜点

互联网产品用户忠诚度极低,唯有随时随地给用户好处,永远超出用户预期,才能留住用户。


我做企业常想三个问题:

1.如何让用户不卸掉我的产品?

2.如何让客户不离开我?

3.如何让员工辞职之前还能再给我一次机会?


本质上,做产品与做人没什么区别。能否给别人“甜点”,让人有所留恋非常重要。


2.“两致”


  • 极致

追求极致,是APUS的生存法则。如果产品无法做到极致,模仿者就有机会抄袭并超越。


我们创业4年了,在成长的路上有无数模仿者、抄袭者,但是我们没有理会,而是拼命做得更好。同时,我们致力于将产品和服务做到极致,让其抄无可抄。


  • 精致

如今是个审美的社会,“颜值即正义”说明了一切,不精致的产品一定会被淘汰。


 

04

管理策略



我个人一直认为,营销和管理一脉相通,都是与人打交道,本质上是满足客户。


1.速度是青春,规模是毒药


初创企业很多东西要快速迭代,只有快速尝试,才能快速调整。如果追求规模,需要平衡太多利益。所以一味追求规模,公司很快被淘汰。尤其在今天这样的社会中,很多东西都不再需要大量人力,而是可以通过大数据、人工智能完成。所以,规模是毒药,速度是青春。


企业前进过程中,会遇到各种各样的问题,唯有高速增长才能解决这些问题。


员工离开的原因只有一个——没有希望。如何让员工充满希望?就是公司的高速增长超出预期,赋予新希望。这种高速增长也为自己争取了更多时间,解决内部各种问题和挑战,把集中矛盾分散在不同时间点逐一解决,集中优势兵力打歼灭战。


创业者要对规模和速度保持高度敏感度。当然,“规模是毒药”不意味着不能补充新员工,而是企业要张弛有道,发展到一定阶段,现有人员沉淀下来后再扩大人员规模,不断向前冲。


2.创新


自由经济有很多好处,但暴利只源于创新。所以,企业创新,尤其是机制创新很重要。


所谓创新,是要让员工创新,如果管理者能很好地启发员工,让员工不断产生各种创新想法,这就是暴利的来源。领导不必事事躬亲,只需要做好三件事:启发、总结、执行。


3.坚持自己的DNA


很多人问APUS为什么不做新闻、社交?因为我们团队基因是做系统、做工具的,做不了运营。创业初期最好遵循自己的DNA,做自己擅长的事。


当有一天公司成长到足够大,有资本可选时,可借助资本做一些自己不擅长的事,给别人更大的空间。


4.百万法则


每个企业都要定一个企业规模标准。2014年,我们订了一个标准:每个员工能支撑100万用户,支撑100万美金市值,按该标准确定人数规模。


当然,企业慢慢变大之后,无效的管理成本会随之增加。比如打卡问题。很多人说,互联网公司是弹性工作制,不应打卡。但不设打卡制度,员工之间如何协作?


互联网公司是高度协作、高度集成化的状态,产品经理和程序员要配合,程序员和模块之间要配合,程序员UED要配合,程序员要和用户增长部门配合,用户增长部门要与商业化配合,商业化要与客户配合……互联网的生产和市场必须高度协同,时间必须一致。


所以,人多不一定是好事。创业者要把公司的产值和成本挂钩,让每个人都是产能中心,每个人都要产出收益和价值。

 

 

05

人才观


1.文化认同


每个企业有自己不同的DNA,创业者在选人时要选择认同这种创业文化的人。


不要试图改变任何员工的价值观,如果一个员工喜欢干半年休息半年,不要觉得他是错的,这只是人生选择不同,无所谓对错,只有合适与否。


价值观是无法培养的,所以管理者要选择文化认同的人,而非培养文化认同的人。


2.上进心


创业,要么老板是发动机,推动所有人;要么老板把所有人都变成发动机。


当然,把所有人变成发动机很难。任何一个员工都不能跟随企业白头偕老,他们只是企业发展某阶段的同路人。所以,只要他在这个阶段具有上进心,不断学习,通过实现企业价值来实现个人价值就够了。


总是激励、驱动员工是件很危险的事。对员工的激励应该是让他有存在感、融入感、成就感,而非唯利是图地刺激他,否则员工很容易变成唯利是图的人。


3.全局观


APUS内部有一句话:每个人必须要有上帝之眼。每个人要能像上帝俯瞰人间一样俯瞰所有事情,包括俯瞰自己。唯有如此,才能建立起真正的全局观。


  • 让员工在企业里找到自己的位置。他如果能在整个产业中找到企业的位置,就能精准地定位出自己在社会中的地位,以及对社会创造的价值。 

  • 让员工知道他此时此刻做的事情在他整个职业生涯中创造的价值是什么。

 

4.学习能力


对未来而言,过往经验没有太多可依赖和借鉴。所以,每个人要保持足够的敏感度,孜孜不倦地学习,吐故纳新,不断进步。


5.专业与经验


专业技能和经验的重要性只在于对历史的总结,因为谁都不知道未来会发生什么。


比如,APUS出海前并不知道如何做文化融合,如何做内容接入,如何处理政府关系。所以需要不断学习。过去的经验可以借鉴,但无法拷贝。

 

 

06

价值观

 

在价值观层面,我提出4个意识:


1.阵地意识


组织建设最重要的是干部建设,干部建设的核心是阵地意识:

  • 守住自己的位置;

  • 协助你的队员。


阵地意识,要求每个人必须守住自己的阵地,你无法指挥员工做什么,只能守好阵地,人在阵地在。

 

2.战功意识


无论是谁,无论年轻与否,一个人在公司的关停定转、升迁荣誉,都与战功有关,这是最公平的衡量标尺。


战功不仅仅是为企业创造价值,还能表现自己。企业无法做到真正的公平,只能用一套公正的法则将其透明。我选择的公正法则就是战功,让所有人看到你的战功、升迁、奖励、荣誉。


3.主动意识


作为一个领导者、部门负责人、中高层管理干部,公司市值与每个人息息相关,必须要有主动意识。

企业文化本质上是老板文化、榜样文化。只有当让自己的干部团队都认同企业文化,员工才能自然认同企业的文化。


4.梯队意识


管理者要能自己培养接班人,如果不能培养出接班人,就无法升迁。所以管理者要用团队的提升来驱动自己的提升。管理是门艺术,非常细腻,要给员工时间、精力,不能用简单粗暴的方式解决问题。


我们内部还总结了员工4大“恨”:


  • 我很忙

员工最恨的就是领导说“我很忙”,员工热情得来找你沟通,结果领导用“忙”来推诿。


  • 简单粗暴

很多干部每天很忙,但用“让你干你就干,问那么多干嘛”这种简单粗暴的方式做事很危险。在企业中,高管有裁决权,但又不是真正对利益负责的人,所以很容易简单粗暴,这种文化很危险。


  • 缺少工作指引

员工每天工作都会遇到问题,干部要帮助员工解决问题,帮助员工做工作上的指导。


  • 缺少职业规划

面试时,我一般都会问被面试者未来的职业规划,了解他期望的未来生活状态很重要。



07

创业文化


1.“无中生有”


创业就是无中生有,完成不可能。


我刚创业时没有资本,没有团队,没有产品,但我的目标是几年内做一家百亿上市公司。为了这个目标,我去融资,去构思产品,去找人开发……虽然可能失败,但创业就是要创造、创新,把一些看似不可能的事情变成可能。


2.员工和团队要做到完成不可能


我告诉团队成员,“我请你来是帮助我解决问题,而不是让你告诉我这件事”。这不是要求,而是契约。


这个行业有太多不可能,但这些不可能却一个个被跨越,被攻破,就是因为创新。为什么老板总能创新?因为老板没有退路。如果想让每个员工都变成发动机,就必须要让其拥有创业意识,拥有完成不可能的意识。


3.改变现状,创造创新


每个新员工都会产生莫名的恐惧,所以他们往往会按照前任的成规办事。


但要告诉新人:如果做得跟上任一样,你将失去价值。你的价值就是改变现状,在原来的基础上再向前走一步。所以,引进新团队成员时,要告诉他们要大胆创新,而不是跟随和模仿。


4.扎硬寨,打呆仗


创业几乎不可能取巧,因此曾国藩的“扎硬寨,打呆仗”是最好的做事风格和理念。


我小时候参加奥数比赛,很多人最后一道大题解不出来,因为他们希望用很多公式快速解题。但我的奥数老师告诉我,不要用省略的公式解题,用最笨的方法一步一步解一定能解出来。


我创业时将其总结为“复杂的事情简单做,简单的事情重复做。”重复的事都可以拆成若干简单的事,逐个解决。


5.集中优势兵力,打歼灭战


互联网行业最怕分散自己的力量。只有集中优势兵力,才能做到以少胜多。


6.对准一段城墙反复冲击


任正非曾谈到,华为之所以成为中国最伟大的企业,甚至全球典范,是因为28年来华为一直围绕着通信行业,对准一段城墙反复冲击。


今天,APUS出海取得了全球化的优势,但也面临着新挑战。我们要开始构建自己的生态系统,这意味着必须要进入到不擅长的领域。解决方法就是反复冲击,在这个战略方向上把这点轰出来。


领导的战略选择、战略定位和战略意志非常重要。这4年来,我们经历了众多风口:O2O、互联网金融、直播,但我们从来没有犹豫和徘徊,这就是战略定力。既然我们选择了出海方向,就心无旁骛,反复冲击,集中精力做到最好,让别人无法超越。



08

公司使命

 

我起初创办APUS,没有太多复杂的想法。我创业前就实现了让自己的家人生活得体面的目标。创业后,我的使命就是让跟随我的员工、团队的家庭生活得体面。


除此之外,世界上还有很多人活得不够体面,不够自由。我是九年制义务教育的受益者,深刻体会到国家教育体系让绝大部分人接受教育,国家基础设施建设让我们看到了更大的世界。


所以,科技和教育能改变人的一生。而我们要做的就是让APUS的产品能够传播科技、信息,甚至未来变成教育平台,这就是APUS的社会责任。


APUS的产品让智能手机更好用,上网更方便,获取信息更容易。我们只要能为别人带来帮助就够了。当我们秉承着这样的文化和理念做事时,员工自然会带着感恩之心、利他之心做事。


一个企业只有志存高远,才能吸引更多优秀人才拥护和追随。一个企业唯利是图,就无法吸引人才、留住人才。为什么一群博士、硕士愿意一直跟随着APUS走下去?正是因为APUS希望做成一个伟大事业的愿景,让他们相信且愿意一直追随。



09

黑马问答



Q1:企业高速发展阶段,如何让团队和组织架构尽快跟上发展的节奏?


李涛:企业发展的不同阶段,组织结构和文化要求都不同,如何让组织跟上发展的节奏,本质上是企业家自己的选择。


1.企业家是否做到志存高远,是否有所懈怠?

2.企业家自己是不是一个学习型的企业家?

3.企业家自身是否重视组织建设?


如果企业家自身是个容易满足的人,很容易在实现一个阶段性目标后停滞不前。但如果是目标做万亿美金市值的企业,当公司做到百亿市值时,你不敢停下来,必须不断前进。这世界上所有的方法论都可能是过时的,但自我学习的意识和态度永远不会过时。


Q2:适合知识密集型企业的管理风格是怎么样的?


李涛:知识密集型企业与劳动力密集型企业的管理风格没什么差别,本质上都是对人的管理。每个人都有喜怒哀乐,有自尊自负,身为领导者,要设身处地地站在员工的角度想问题。


我最初管里销售,后来管里开发,销售和开发是完全不同的工种,但我成功把开发管理成像销售一样大碗喝酒、大块吃肉的人,因为我能走入他们的内心。其实,每个人自尊心都很强,但你不知道触碰他的点在哪。因此,经常换位思考,设身处地地想问题就能走入员工的内心。


所谓“察颜观色”,不止是面对领导、客户,更重要的是面对你的团队、员工,观察他的敏感点是什么,兴趣是什么,任何时候都必须对员工有发自内心的尊重。


    APUS的寓意


APUS是“A Perfect UserSystem”的缩写,代表“一个完美的用户系统”,同时

  • APUS代表南半球天燕座,在浩瀚的宇宙中,每个星座背后都有一个希腊神话,只有天燕座背后没有神话。所以,APUS希望谱写一个神话;

  • APUS在英文中有“雨燕”的意思。雨燕是地球上飞行速度最快的鸟。因为APUS本身是做智能手机上的用户系统,因此希望APUS的系统让用户的智能手机变得更迅捷、快速、简单、方便操作;

  • APUS在法语中有“领导者、酋长”的意思, APUS希望能成为中国互联网的领导者,甚至成为全球互联网的领导者之一。


*本文由根据李涛在创业黑马学院·黑马成长营授课内容整理。转载请在创业黑马学院(ID:heima_ying)后台留言获取授权,未经授权,转载必究。