鲁迅曾说过，习惯决定命运。

你习惯了用一个助理的思维方式做事，你就只能做一个助理，你习惯了用一个老板的思维做事，才能跟上老板的思路，发挥更大的能量。

本次「黑马高管营」，黑马学院邀请到魔方微猎的创始人、黑马大师兄郝耘琦讲授“从高管晋升到CEO成长路径”。值得每一位管理者仔细看看。

文章内容来自郝耘琦在黑马高管营授课实录，Enjoy~

出品 | 黑马高管营

讲师丨魔方微猎的创始人 郝耘琦

大家在面对CEO的时候，是不是经常有这样的困惑↓↓

为什么老板总是变来变去？

为什么总是各种不满意?

为什么每次到最后了推翻重来？

为什么有想法不说，让人猜来猜去？

为什么总是理解不了老板的意图？

为什么老板脾气暴躁？

为什么.....？

很多高管在职场总是令老板差强人意，其实，转变高管工作时思考问题的方式，用老板的思维去做事，你的工作就会大有改观。

你习惯了用一个助理的思维方式做事，你就只能做一个助理；你习惯了用一个老板的思维做事，才能跟上老板的思路，胜任更核心高层的岗位。我自己从高管变身为创业者，深知这种角色转变，其实是人生一个重要的分水岭。

下面，我将从高管和CEO两个角色的工作压力源做一个解读。

01

高管

上有老(老板)下有小(团队)

高管的压力源来自于哪里？ 

1、目标完成率：每天考虑的项目的进度如何、质量如何（也可理解为目标管理）、数据整体增长情况、外部的竞争压力、内部的竞争压力问题.....这是日常压力源。

2、每天获取的信息：高管的信息来源大概是下属、用户、平级协作部门的上级、开展的工作实际以这些信息为主。 

3、工作配合对象：上级、下级、协作部门、客户，这和上一点比较接近，但是次序上有变化。这时候，配合上级变成工作中最主要第一项，对于一个高管来讲，最重要的能力是打开工作空间的能力。公司资源的最优配比，是需要高管做大量工作和准备的。包括日常预期管理控制，协作性的利益协调等。高管如果不能在这一环做好，后面的发挥往往会受局限。

总结一下，高管的工作状态中，思考最多的是日常管理目标、各职能对应的目标管理，完成CEO交代事宜、CEO的需求管理、以及下属、团队情况等。总之，最最最重要的就是完成老板交代的工作。

02

老板

披荆斩棘、守护家族的头狼

作为CEO，压力源来自哪里？

1、公司生存问题：尤其公司还不是很大，现金流还不是非常充裕，没有进入到盈亏平衡点的时候。 

2、时间窗口（速度）：过了这个时间窗口，融资就不好融了，过了窗口，竞争对手的壁垒就起来了。

3、巨头、竞品的颠覆：稍微大一点的公司挺担心这个的问题，经常希望通过自己资本的铺设或者持续关注新的崛起，不要忽然横向切一刀，横向切一刀有可能会丢掉很多东西，这是很吓人的。 

4、每天获取的信息：来自VC，行业之间的交流会变频繁，竞品的，以及和自己公司内部各职能体系的沟通，政府、投资人、渠道方、媒体方等等一些其他的。

所以，CEO思考最多的是：战略方向、现金流、文化还有人，梯队搭建、高管团队发展。

高管

CE0

压力源

目标完成率、数据、内外部竟争

生存、时间窗口、被颠覆

信息来源

下属、客户、协作部门、上级

VC、行业、竟品、各职能

配合对象

上级、下属、协作部门、客户

政府、投资人、高管、资源方

考虑的维度

目标管理、老板需求管理、下属

战略方向、现金流、文化、团队

总结来看：

高管日常思考，偏内部多一些，偏深度运营层面更多一点，更细化一些。

CEO日常思考，偏外部的多一点，扩张性的多一点；思考最多是战略方向、现金流、文化、梯队搭建、高管团队发展等等。

03

一个CEO承担的压力是非常大的

客观来讲，一个CEO承担的压力是非常大的。

我们常常抱怨CEO脾气不太好，其实是他内心缺乏安全感，他一定希望能给管理团队安全感。他的展示方式，往往能暴露他自己内心真实的想法，一个人愤怒的时候，容易发脾气的时候，他自己也会觉得失控。当控制感下降的时候，他就会有不安全感，所以很希望自己的情绪调动能引起重视，这是一个本能反应。

那么作为高管，和不同的CEO打交道，怎样通过差异化的方式开展工作，在这里做一个简单解读：

老虎型。以结果为导向，敢于在最终结果数字上指点，快速明确下一步动作。在沟通过程中要能够快速让他的可控感变现，这时候你的沟通通畅性就会高很多，这是模式问题。 

猫头鹰型。这种类型非常关注逻辑推演，关注你所有的细节、数据等等。在沟通的过程中要把逻辑讲清楚，原因是什么，权重是多少，推演逻辑是什么。尽量用数据沟通，自己还要有充分的准备去做。

孔雀型。孔雀型CEO本身感染能力比较强，喜欢聚光灯。如果他到一个部门开会，不是最被关注的，他会很不爽，必须得讲几句。 

考拉型。李彦宏是典型的考拉型，风险控制对考拉型来讲是最重要的事情，安全感是首要解决的要素。和这样的领导配合，要关注他安全感的问题，同时敢于驱动他做决策，你相信我，我承担责任，可能你说完这话他就放心了。

我们做高管的，看CEO在上面，经常有各种不满，抱怨公司产品打磨细节抓的不够、工作流程混乱、岗位薪资不合理等等...... 如果我做肯定不会是这样，一定是大家能够在氛围中充分发挥自己，充分尊重每一个人，让每个人每天都很开心；人才的模型画像是什么，要拼凑一个什么样团队，这个团队之间最好有一个民主且统一的决策机制；打仗的有规则体系、地面部队的能力足够强，技术团队一定尖，效率要排第一等等。 

但是当自己真正做到CEO之后，你会发现你面对的是不停晃动的板，你的安全系数、大脑预警、风险系数全都起来了，全面压力很大，迈不动，不听使唤，不是不想动，上面和下面是两回事。

当老大真的很难。每天面临大量的事情是综合性的，在你的智能体系当中，每天碰到的事情都是下属解决不了的，需要你做决定的事。各种各样的杂事不断地出现，不断打断规划的时候，理想照进现实。 

04

保持创业的心态，用老板的思维做事

很多事情表面上看，这是一个公司的老大、董事长级别的高层才应该去考虑的工作，但我们一直主张，即便是一个菜鸟、一个客户经理、也要养成像个老板一样思考问题的习惯。 

但鲁迅曾说过，习惯决定命运。

你习惯了用一个助理的思维方式做事，你就只能做一个助理；

你习惯了用一个老板的思维做事，你才能跟上老板的思路，胜任核心管理层的岗位，扩宽你的职场边界。

因此，各位高管面对外在的竞争激烈的市场，一定要时刻保持创业的心态，用老板的思维做事。 

大家自我检视一下。你现在所带来的成绩的驱动是什么？平台占多大因素，现有公司品牌占多大因素，既有团队成熟度和机制占多大因素，几个得力干将的因素，你自己个人产生的增量到底在哪，如果把你撤出去团队到底有多大变化。 

如果这个团队已经形成了一个顺延发展的基本机制，团队已经有雏形，后面产生的增量，那都是10-100的增量，前面0-1和1-10呢？这是我驱动的还是别人驱动的？整个技术架构是谁做的？架构的弹性如何？我驱动这个团队本质的核心竞争力到底是什么？ 

把大量这类没有炒熟的豆子磨透了，转化成自己的本能提升自己。大家来自不同的行业，你所在的行业里，排名第一的公司优势是什么吗？他的机制导致了什么事能做？什么事不能做？

很多事情表面上看，这是一个公司的老大、董事长级别的高层才应该去考虑的工作，但我建议，即便是一个菜鸟、一个客户经理、也要养成像个老板一样思考问题的习惯。 

如果你能时刻保持创业的紧张状态，在战略思维上与老板同步，并不断积累自身的价值，并有实力帮助老板解决部分难题。那么从高管升职到公司合伙人就离你不远了。

下一篇，我们将从战略、资本和人三个方面分享一下，在哪些关键点需要我们不断提升、做好积累。