09月
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前阿里“定海神针”亲授:如何打造高效增长体系
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 加速课堂·组织管理


杀手锏: 战略制定、目标管理

杀手锏指数:☆☆☆☆   

可复制指数:☆☆☆☆


当风口退去、红利耗尽,如何维持增长成为企业面临的最大困惑。

 

面对时间窗口与试错空间双重收紧,创业者需要更快速、更精准地找到业绩、组织、战略、模式、市场等关键因素背后的重构逻辑、次序与方法。

 

而像亚马逊、星巴克、阿里巴巴等很多大企业都经历过这种“生死时刻”,他们能够创造新的增长曲线的原因,就在于拥有一套能够根据要素变化而做出反馈的增长体系,通过战略与组织上的有效调节,迅速摆脱僵局。

 

那么,创业者该如何打造一套属于自己的增长体系?


俞朝翎被马云称为阿里巴巴的“定海神针”。从普通员工到铁军主帅,13年一线战斗+幕后操盘的经历,造就了他在企业增长上的非凡手感。任职13年间,亲身经历并参与了中供铁军从建立到发展再到辉煌的全过程,是阿里巴巴中供铁军的重要见证者、建设者和奠基人。而他率领的中供铁军被马云称为是“最有阿里味儿”的。


日前,在黑马酵母·增长战略实验室1期的课堂上,俞朝翎导师围绕战略、目标、管理三大关键词,全面剖析了企业增长背后的核心支撑体系与实操逻辑。

 

本文5977字,系节选自6.4万字上课内容。(点击加入黑马酵母·增长战略实验室,与俞朝翎一起学习交流


整理 | (创业黑马知识中心)李虓



战略的三位一体

 

战略规划在市面上有无数种方法,如九宫格、商业画布、战略地图等等。这里我们用一套容易上手的方法,称之为战略的三位一体来进行战略制定:

 

想做:企业的使命与愿景

可做:行业的大势与规律

能做:企业的优势与差异


三者交集就是你真正该做的事情,即为战略。



一、想做-使命与愿景

 

虽然我们做战略规划的核心目的是关注扩张、效率与创新,但很多企业往往忽略了一个重要的前提——初心。

 

所谓初心,就是你想为用户创造哪些价值。在任何时候我们都要牢记,作为一家企业最善良的部分是什么,否则做出来的战略将是以赚钱为目的的短期行为,很难长久地指导企业发展。

 

而随着时间与市场的变化,很多时候我们需要不断地回到初心,重新定义企业的使命愿景,推动二次增长。

 

创业家&i黑马注:微软最早的愿景是让全世界所有家庭都拥有一台电脑。而在2007年,世界PC保有量已达10亿台,市场遇到增长瓶颈。也正是在那段时间,微软的股价达到谷底。

 

直到2014年,萨提亚出任微软CEO,他上台第一件事就是帮助企业重新树立使命愿景——予力全球每一人、每一组织成就不凡。以此为开端,在一系列文化与组织的改革推行下,微软重归万亿美金市值的发展之路。

 

企业只有明确了使命愿景,才会获得原动力。因为要实现“天下没有难做的生意”,所以阿里巴巴要帮助客户获得更多的订单,就要打破传统的信息壁垒,也就必须打造一个高效的交易平台。战略因此而生。

 

同时,企业所传递的使命愿景,一定是热血的,要令人兴奋。阿里1999年成立,马云说要活102年,要跨过三个世纪,这就非常有意思。

 


一个好的使命愿景应该时刻处于企业增长曲线的上方,太容易达成反而会降低组织的行动力。最好的状态就是永远很接近但永远达不到,这样才会激励所有人不断向上看、向前走。

 

二、可做-大势与规律

 

一件事能不能做成、做大?是先解决现在还是目标在未来?这些问题的背后,其实是对趋势与人性的把握,也就是所谓的战略前瞻性。

 

我们可以建立一个动态分析模型,从这6个维度逐一分析、挖掘战略上真正可做的事情:

 

1.历史进程

 

马云总是讲“永远不变的是变化”,而贝索斯追求的是“几十年都不变的东西”,看似二者背道而驰,但本质上人类的进步是不可逆的,所以历史进程不会改变,变的是技术的外显形式。每一轮科技周期都会带来一波爆炸式的增长,这是我们要提前捕捉并做好准备的大机遇。

 

2.国家政策

 

国家政策对我们的影响非常大,它给了企业保护期与时间窗口。如果对政策没有清晰的解读,很多时候我们是不知道朝着哪个方向去做,更不敢发力。只有跟着国家的大战略来定自己的小战略,才能持续地享受红利期。

 

3.经济条件

 

最近很多人讲经济不好了,所以消费升级没有了。但从本质上来看:第一,人对美好生活的追求不会减少;第二,由奢入俭难。所以不同行业对经济好坏的反应不同,采取的策略也有所不同。

 

4.市场环境

 

在努力发展自己的同时也要时刻关注市场中的竞争对手与用户群体,他们的变化往往能够给你带来自己忽略掉的重要信息。

 

5.行业趋势

 

行业整体在增长还是萎缩?只有总体趋势向上,我们才有机会不断追求企业的增长曲线,反之可能越努力越接近行业消亡。

 

6.技术发展

 

要关注技术创新对各自行业的影响。很多时候企业的失败并不是来自于业内的竞争,而是意想不到的跨行业打击。越是标准化的产品和服务,就越容易受到技术的冲击。



回看阿里巴巴,它经历的历史进程是经济全球化,信息壁垒不断降低,资金交易越来越容易,科技迭代越来越快。国家政策上,2001年中国加入WTO,进出口成为拉动中国经济的三驾马车之一。随着民营经济条件的进步,中国的经济重心也开始由国企慢慢转向中小企业,银行贷款也得到进一步开放。在当时的市场环境中,只存在一家竞争对手,而用户群体却非常大。由于第一波民营企业浪潮来袭,所以整个B2B互联网行业趋势有望进入快速发展的态势。而当时做外贸主要是通过线下的广交会、华侨会、义乌小商品博览会,互联网技术的发展与应用成为了颠覆行业的重要切入点。

 

三、能做-优势与差异

 

通过对愿景与宏观的分析,你找到了自己想做且可做的事,这时就需要回到企业内部,客观地看看自己的能力是否匹配。

 

很多时候我们会提到企业的基因,比如百度的基因是技术、腾讯的基因是产品等等,所谓的基因就是一家企业的绝对或相对优势。

 

马云出来做过翻译社、黄页、外贸服务,本质上都是2B逻辑。而他本身又当过老师,说服别人的本领很强。所以阿里巴巴的基因就是销售,虽然我们当年也想把自己定义为靠产品和技术驱动的企业,但最后跑出来的还是“中供铁军”这个标签。

 

不过要注意的是,如果阿里巴巴只有马云和少数几个人有很强的销售能力,无法复制到整个团队形成中供铁军,那天然的优势反而会变成劣势。

 

判断是否是一个真正优势的最佳方法,就是看你敢不敢把它拿出来放给竞争对手去抄。只有别人抄都抄不走的能力,才可以成为你的绝对壁垒。

 

当你对自己的优势有了清晰、客观的判断,接下来就是做法上的取舍。是选择当下的业绩还是跟着大势厚积薄发?是选择重度垂直深耕一块领域还是不断扩充品类构建平台化?

 

很多时候,都想要就意味着都得不到。做减法是我们的必备技能,知道自己要什么不要什么,才能在最好的时间做出最对的事情。

 


而基于优势与取舍,最终我们希望得到的是一个具有差异化的战略突破点。想做到差异化其实既简单又困难,把线下的变线上、把不标准的变标准、把效率低的变高效......总结一句话就是:人无我有、人有我优、人优我精、人精我特。

 

如果实在找不到差异化,那只能像“百团大战”中的美团一样,在模式和资本都类似的情况下,通过组织效率将比赛拖入终局。

 

将想做、可做和能做三者叠加,重合的部分即为战略。因此阿里巴巴最早的战略,就是做B2B的外贸互联网信息平台,唯一的产品就是中国在线的供应商。

 

之后从2B到2C,再到支付和云,每一次战略的迭代,也都是围绕这三要素的变化而进行变革和决策的。

 


目标的体系管理

 

战略的核心在于执行。

 

再好的战略,如果团队听不懂、没方法、无结果,最终也是空欢喜。而执行偏差的核心原因,就在于目标的管理不体系和不合理。

 

想要解决这个问题,我们要分两步走:

 

1、让企业目标=员工目标的总和

2、构建一个合理的目标体系



一、让企业目标=员工目标的总和

 

作为创始人,大家首先要正视一件事情,就是企业只是我们搭建的一个平台,在此之上我们与员工一起为各自的梦想去奋斗。

 

之所以要强调这个前提,是因为管理者总是习惯于把自我的目标和梦想强加给下一级,如此层层推行。而结果显而易见——强扭的瓜不甜。

 

因此我们需要回到根源,顺着人性去解决企业目标、员工目标、二者匹配这3个核心问题:

 

1.企业的目标是什么?

 


企业唯一的目标就是创造价值,满足客户需求,也就是客户第一。道理很简单,但难就难在如何让员工也理解、贯彻这句话。

 

因为企业的目标基本上是创始人与管理层制定的,摆在员工面前的则是一个个命令和KPI,目标与组织之间实际上是断裂的,而企业的使命、愿景和价值观就是最好的粘合剂。

 

以我个人为例,加入阿里巴巴其实一开始并没有很强的认同感,但是每3个月我们会开一次干部会议,就会听马云把他心里的蓝图描绘一遍,把阿里巴巴的使命愿景重复一遍。

 

当有一天我突然发现这两年吹的牛竟然都实现了,才意识到自己已经随着组织的成长产生了巨大的变化,开始把企业的目标当做个人的目标。

 

因此,作为管理者,我们天然是由使命愿景驱动的,一定是因为相信所以看见;但是对员工来说刚好相反,要通过文化输出来灌溉组织,要允许大家先看见再慢慢相信。

 

2.员工的目标是什么?

 

客户第一,大部分人认为客户第一是指外部的客户第一,但其实员工也是你的客户。

 

公司赚的每一分钱都和员工相关,我们应当希望员工的能力越来越大,这样才能拿到更多和更好的结果。但实际上,很少有企业真正像服务客户一样服务自己的员工。

 

因此我在面试的时候都会问应聘者一个问题:你的梦想是什么,或你近期的目标是什么?这个过程帮助我清晰地捕捉到员工的原动力。原动力越强,代表目标将被执行得越长久。

 

每个员工来到公司一定是为了先实现自己的目标:养家糊口、买车买房......所以你很难直接将自己创业的原动力和价值观让员工一下子吸收。

 

而阿里巴巴喜欢招“苦大仇深”的人,原因就在于这些人原动力极强,目标非常明确。你问他大学怎么上的,他眼泪哗哗地告诉你是家里借了债卖了牛供他念的。那在工作的时候,你不用跟他说什么满足客户需求,只要问他家里过的怎样,他自己就冲出去干活了。

 

因此当你了解每个员工的梦想和目标之后,你才能够激发他背后的原动力。那当企业目标与员工目标冲突的时候,你就不会再用权力、命令去跟他碰撞,而是去调动他的能动性,说只有你们两个听得懂的话。

 

3.如何让企业目标=员工目标总和?

 

让二者相等是非常理想的情况,通常我们都是小于或者大于。

 

什么时候企业目标会小于员工目标?一般是在动员大会上,一组报50万,二组一看报60万,如此下来一汇总,超出了企业的规划。

 

这种情况下,作为管理者需要在会后,根据各组历史的信用程度打打折扣,把目标降到合理的水平。业绩上的泡沫不挤掉,越到年底越容易崩盘。

 

那什么时候企业目标会大于员工目标?老板下个月想要1个亿,底下的人说做不到,5000万差不多了,这个问题怎么解决?

 

有两个原则:第一,企业目标不能降低。但前提是你要带领大家一起拆解目标达成的过程,不能拍脑袋拍出一个目标。员工说做不到,你要告诉他哪里做好了,就能有提高,最终就能达成。

 

第二,要跟员工讨价还价。这里讨价还价不是指老板使劲往上喊2亿、3亿,员工使劲往下喊5000万、4000万,最后一折中,这样没有意义,而是要和员工共同商量出战略和战术。

 

要帮助员工解决信息、渠道、资源、人力等问题,要让他们知道,公司真的想实现这样的目标,而且很多问题解决掉真的有可能达成,这样他们才会有信心去冲刺。否则没有路径,再强的原动力也无济于事。

 

二、构建一个合理的目标体系

 

当我们知道了目标管理背后的逻辑与人性之后,接下来便是“术”的层面,通过8个具体步骤构建你的目标体系:

 

1.制定目标

 

之前说到,讨价还价的过程实际上是梳理战略、战术的过程。要让员工参与进来,而不是随手拍出来一个数字。那围绕制定出来的目标,有3个原则需要注意:

 

A、今天最好的表现是明天最低的要求。这点非常难,但在阿里巴巴每一个月都是这样要求的。当时在企业初期,还加了一个维度,每个月都要增长双位数,年底复合增长率更是200%以上。

 

B、目标是跳一跳才能够着的。什么叫跳一跳?是跳20厘米还是50厘米?这是一个手艺活,需要管理者凭借自己对市场的判断和团队的了解,去拿捏尺度。但如果老够不到或者很容易就够到,都说明目标制定存在问题。

 

C、先拍脑袋,后用数据证明并修正。很多企业的财务预测通常不准,因为忽略了现场人的因素。管理者是要通过他人拿到结果。在这个过程中,先拍脑袋后看员工端的状态来调整,然后通过数据分析来验证。如果有差异,就要去解决中间可能存在的问题。以此积累所谓的手感。

 

D、目标必须是每个人目标的总和。原则上我们如是要求,但依旧可以通过制定基本目标和超高目标,来激励员工有更大的突破。没完成就一起找解决方案,完成了是大家共同的努力结果,团队协作感因由此诞生。

 

2.解读并分解目标

 

确定完目标以后,就要把公司的目标变成员工的目标。要明确目标与大势的关系,要完整界定路径中的问题。因此沟通和目标拆解至关重要:



A、向上沟通,要有胆量;平行沟通,要有肺腑;向下沟通,要有心肝。


要经常换位思考,打破团队沟通的心理与机制上的障碍,这样才能高效的暴露问题、解决问题。

 

B、目标要分到不可再分为止


很多时候我们都是在做加法,1-12月目标一相加就不管了。而真正想要拆解目标,要学会做乘法。你的业绩目标数=客户数x客单价,=人均产能x员工数x时间,这样每一个因子都可以再继续拆分,过程中困难和方法自然也会显现。

 

3.选合适的人

 

所有的业务不是我们一个人去完成的,而是要依靠员工来实现。所以一定是管理者搭台,员工唱戏,这背后的核心是看你敢不敢给机会。

 

给机会就意味着你要承担责任。想要任何一个员工成长,你都需要扛很大的风险。给员工10个客户,到了年底可能1个都不剩了,没有这样的准备,不敢放手不敢授权,最终干活的只有你一个。

 

最好的情况是找来比你还牛的人,这其实也是一种责任与魄力。因为他的牛是单一领域的牛,而你的能力是多样的,如果你能在各个领域聚齐比你更牛的人,你就只操心战略和管理就可以了。如果出现了一个全方面比你牛的人,你就应该拜佛烧高香,因为未来你退休有接班人了。

 

4.SELL(销售)目标

 

70年代我们说节约,80年代我们说环保,对于90年代的年轻人,你一定要说珍惜用水、随手关灯很酷。同样的道理,过去领导下达了工作命令,大家自然就会去做,现在的员工如果你让他感到这个企业只会赚钱,工作没有价值感,他抬屁股就走。Sell 目标是优秀管理者的必备能力

 

所以定好目标以后一定要学会去“贩卖”梦想。你看马云天天在讲,背后其实是有一套逻辑的:

 

A、描绘美好前景。梦想在于传递,你要告诉员工实现了公司的目标之后,世界会怎样、市场会怎样、客户会怎样、大家会怎样,赚钱只是一个必然结果。

 

B、分析目标困难并给方案。阿里巴巴很多好方法是共创出来的。马云每次开会会讲很多,然后问你怎么办。他并不是没有方法,而是希望大家群策群力,后期在你执行的时候,他会引导你如何解决问题,如此锻炼团队。

 

C、用形式强化目标。我们去寺庙从来没有和尚说要下跪、要磕头,为什么我们就会做?因为大家处在同一个氛围里,心态、动作自然就统一了。所以为什么要开动员会议?中国人很多时候比较内敛,都是默默耕耘的。但如果你当着几百人的面领了任务,完成了每个人的成就感都会翻倍;没完成每个人的紧迫感也会翻倍。形式、仪式、氛围至关重要。

 

5.制定KPI

 

KPI的核心是用来激励员工的工具,而不是惩罚员工的工具。切忌“达不成就罚钱”,而是要关注从什么时候开始,目标要达不成了,原因是什么。目标设定不合理是个伪命题,切记只能调方法不能调目标。KPI本身不等于目标,也不代表增长,要甄别目标里最核心最关键的指标,改变思维的方式和方法,从而达成我们想要的目标。

 

6.带领团队落地

 

电视剧里,失败的一方总是“兄弟们给我上”,而胜利的一方总是“兄弟们跟我上”。当团队不冲的时候,要带着团队往前冲,但是冲到一定阶段的时候,管理者还要停下来看看四周,根据不同状态、不同环境、竞争对手的状况等动态分析,给出不同的解决方案,及时做调整。就像开车一样,如果老盯着前方不去看仪表盘,一定会翻车。

 

7.跟踪检查修正


大部分人只会逼员工要结果,但实际上追过程才是重中之重。有时候管理者会被业绩所诱惑,做一些短期利益的事情,在取势与取实中迷失。因此要求管理者要具备数据分析能力,数据太高或太低背后都是问题,这样的结果也一定达不成目标。


8.复盘总结


目标的执行是一个循环,所以要及时地复盘总结,推动下一阶段的目标执行。


总之,一套完整的增长体系,是从我们的使命愿景出发,跳出企业去判断外部时机与切入点,去匹配我们的优势能力,从而找到下一步的明确战略,然后再回到企业内部,与员工共创目标,帮助他们拆解任务、补充资源,最终获得成果与激励。如此往复循环、不断迭代,才能使企业方向永远大致清晰,组织总是充满活力。


*本文由俞朝翎口述,创业黑马知识中心整理,版权所有,未经授权不得转载。


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